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経済

【視点】アマゾンの過剰サービス、ヤマト宅配便危機の一因に… どう解決?

ヤマトホールディングスおよびヤマト運輸本社
ヤマトホールディングスおよびヤマト運輸本社

 ヤマト運輸の労働組合が今春闘で「宅急便」の荷受量増大による労働環境の改善を会社側に求めたことで、宅配便急増問題が再びクローズアップされている。ネット通販の成長による宅配便荷物の増加、解決策が見えない不在再配達、物流会社の運転手ら社員の働き方問題-など、かねて顕在化していた多くの問題が複雑に絡まり合う。
 ヤマトの労務問題の鍵を握っているのが、世界最大手の通販会社、米アマゾン・ドットコムの日本法人「アマゾンジャパン」である。アマゾンはその大半の配送をヤマトに委託し、ヤマトの宅配便の荷受量急増をもたらした。アマゾンの仕事の量次第で、ヤマトの運転手は過重労働になるという構図だ。
 世界最大の通販会社が米アマゾン・ドットコムであり、2016年の世界販売額は約1360億ドル(約15兆4800億円)。うち日本の分は108億ドル。この金額は百貨店大手、三越伊勢丹ホールディングスの売上高(2016年3月期は1兆2872億円)に匹敵する。三越や伊勢丹は買った品物を持ち帰る人の方が多いが、アマゾンの大部分の商品は宅配便で送られる。
だがネット通販を営み、宅配便で商品を送り出す小売業は無数にある。いくらアマゾンが大手とはいえ、シェアは過半数には遠く及ばない。
 それでもヤマトの運転手からは時間帯や便によって「アマゾンの荷物が多い」という印象が聞かれる。
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 アマゾンの場合、量やシェア以上に、その「送り方」にも他社とは異なる特徴があるようだ。利用者目線で指摘してみたい。
 先日、アマゾンで注文した荷物が複数に増え、1回ですむはずの宅配回数が3回に増えた経験をした。5回、6回と増えたかもしれない。こうなると“自己増殖する宅配便”と言っていい。
 どういうことか。私は年会費3900円を払ってアマゾンの「プライム会員」になっている。配送料無料になる商品がたくさんあり、「お急ぎ便」という当日、翌日に届くという速達扱いの商品も多い。今回のように複数の商品のまとめ買いをしたとき、いくつかの商品の出荷に時間がかかるときは、無料で便を分けて配送される。
 大変便利なサービスだが、これが裏目に出ることもある。荷物の数が勝手に増えるので、受け取り回数が増える。「なるべく早く」が原則のお急ぎ便は逆に配達時刻は指定できない。不在となる確率も高まる。先日の私の場合は、荷物が2個に分けられ、うち1個が不在だったため、合計3回の配達を要した。
 とはいえ、買った品物はUSBケーブルとか接続端子とかの小物ばかり。以前本欄で指摘したように、品物のポスト投函(とうかん)やメール便を活用すれば、手渡しの必要もなくなり、不在再配達の問題も減る。
 SDカード1枚をパソコン1台が入りそうな段ボール箱で配送する「大きすぎる荷物」もそう。他社の場合もそうだが、特にアマゾンには、利用者が歓迎できない過剰サービスは改善してもらいたい。
 プライム会員制度はアマゾンが世界戦略として重要視し、会員拡大を大きな経営目標に掲げている。映画や音楽のネット配信など無料デジタルサービスも魅力だ。今後も新しいサービスを増やす。昨年秋から首都圏や大阪・兵庫地域の一部で始めた「プライムナウ」は、食品や日用品などを一定額買えば、「2時間で無料配達、有料配達なら1時間以内で届ける」という。サービス競争はさらに激しくなる。
 国土交通省は昨年秋、不在再配達問題の対策をとりまとめたが、通り一遍の模範解答の域を出ていない。なにしろ不在再配達問題の対策として期待される「コンビニエンスストアでの宅配便受け取り」だが、アマゾンの荷物はセブンイレブンの店舗では受け取れないという現状一つとっても、運用の難しさを物語る。
 一事が万事、宅配便をめぐる一連の問題は総論や枠組み論では解決できないようだ。まずはシェアも影響力も大きいヤマトとアマゾンが一連の問題をどう解決するか、注目したい。
(産経新聞編集委員・高原秀己)

2017.3.7 06:21
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【関連記事】

ヤマト運輸が27年ぶり全面値上げへ 深刻人手不足
 宅配便最大手のヤマト運輸がことし9月末までに、個人が送る小口の荷物を含めて基本運賃を全面的に値上げする検討に入ったことが7日、分かった。全面値上げは消費税増税時を除くと27年ぶり。インターネット通信販売大手アマゾンジャパン(東京)など大口顧客とも交渉に入った。
 ネット通販の拡大による荷物の増加を背景にドライバーら人手不足が深刻で、外部の業者に配達を委託するコストも膨らんでいる。サービス維持には値上げが必要と判断した。ヤマト運輸の親会社であるヤマトホールディングスは、巨額の未払い残業代の発覚を踏まえて働き方改革も進めており、成長を続けてきたグループの経営戦略は大きな転換点を迎えた。(共同)
[2017年3月7日9時5分]

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経済

宅配業界、単にモノを運ぶだけじゃダメ ライバルは通販大手アマゾン

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照準をビジネスユースに合わせ、宅配各社が利益確保を図ろうとしている

【早坂礼子の経済ウォッチング】

 いま宅配便需要の約9割を占めているのは、企業から企業(B to B)、企業から個人(B to C)への“ビジネスユース”だ。実店舗には足を運ばず、ネット通販などモノを取り寄せる購買スタイルが定着して、小型で軽いモノを多頻度で届けるビジネスが主流になっている。宅配便各社の成長の鍵はこうしたビジネスユースをどう取り込むかにかかっている。

 最大手のヤマト運輸は羽田に大規模物流センターを建設して、配送のスピードアップや付加価値を提供する「バリューネットワーキング構想」を進めている。同社は「宅急便は幹線道路から届け先の軒下までのラストワンマイルを担ってきたが、これからは単にモノを運ぶだけじゃダメ。川上から川下まで客のニーズに合ったきめ細かなサービスの提供が求められている」(広報課)としている。

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 もともと企業間物流に強みを発揮してきた業界2位の佐川急便も、荷主のニーズに寄り添う対応を強化している。佐川グループ各社から製品の組み立てや梱包などの流通加工や、国際調達、情報技術(IT)などの専門知識を持つ人材が集まり、客の潜在需要の掘り起こしに務める合同営業開発チーム「GOAL」の結成はその一例だ。同社の施設内で顧客に代わって商品ジャンルや行き先別に荷物の仕分けを行い、客の要望する時間に配達する「スマート納品」も好評という。

 業界3位の日本郵便(JP)も同様だ。郵便局内に客の商品を保管する倉庫や棚を設け、JPの社員が注文内容に応じて商品を選び出し、梱包や配送作業までを代行する「物流アウトソーシング」や、もう少し小規模な「通販物流支援」などのサービスを提供している。

 物流コストが高くなるのは、商品の保管や梱包作業をするための場所を確保し、そこへ商品を持っていく必要があるためで、郵便局内で発送までの作業が完結すれば、場所代や商品移動に伴うコストを省ける。担当者は「はじめは自宅で作業をしていたが、注文が増えて手狭になってきたという中小の通販業者さんから引き合いが出ている」と話す。

 ライバルはアマゾン

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 だが、ビジネスユースに注力しているのは宅配事業者だけではない。米のネット通販大手、アマゾンの日本での物流事業を担当するアマゾンジャパン・ロジスティクスは2013年9月、神奈川県小田原市で新物流センター「アマゾン小田原フルフィルメントセンター」を稼働させた。延べ床面積は約20万平方メートルという広大な施設内では、出品者向けに商品在庫の保管や注文処理、出荷、カスタマーサービスを代行し、アマゾンサイトでの販売を支援している。

 産地直送業者などの中小事業者に対し、物流総合サービスを提供することで新たな顧客を呼び込もうというアマゾンのねらいは、宅配便業各社が新たに始めた事業とほぼ同じだ。宅配便業者にとってアマゾンは有力な顧客だが、物流関連サービスの提供ではライバルでもある。

 新たなビジネスユースを取り込む戦いが静かに始まっている。

2015.4.12 07:02
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SankeiBiz



経済

日本と韓国の経済、どちらが成功したと言える?それぞれの成長期で比べると・・ー中国ネット

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中国メディア・BWCHINESEは15日、「韓国経済が“失われた20年”に直面」と題した記事を掲載した。現在の韓国経済や社会の様々な指標が、“失われた20年”に突入した90年代の日本と似通っていることを指摘した内容だ。中国では、自国や近隣諸国の経済を論じる際、同じアジアの先進国・日本がたどった軌跡にそれぞれの国をあてはめて語られることが少なくない。

中国のあるブロガーが最近、「現代の日本と韓国、どっちの経済が成功している?」と題し、過去25年間の両国経済の成長度合いを比較分析する文章を公開した。内容は以下のようなものだ。

現代の日本と韓国の経済を比べてみると、簡単かつ説得力のある計算が成り立つ。両国がそれぞれ、米国人の生活水準との差をどれだけ縮めたか、を計るものだ。米国と比べる上ではどの年代を選ぶかということが重要になる。

その年代はそれぞれの国が順風満帆な時期である必要があり、日本では1950年代から80年代、韓国では80年から現在までだ。それぞれ25年間として、日本は1963年から88年まで、韓国は1988年から13年までとする。

日本は1963年に1人当たりGDP(国内総生産)が1021米ドル(1973年の米ドル換算)、米国は4526ドル(同)で、日本は米国の0.2256倍だった。これが88年には日本が2万1020ドル、米国が1万9840ドルとなり、日本は米国の1.06倍となった。日本は25年間に米国と同等になり、1人当たりの経済成長は1.06÷0.2256で4.7倍だった。

一方、韓国は1988年の1人当たりGDPが3600米ドル、米国は1万9840ドルで、韓国は米国の0.181倍。13年には韓国が2万4429ドル、米国が5万2800ドルで、韓国は米国の0.4627倍だった。韓国の1人当たり経済成長は2.56倍となる。

こうしたことから、同じ25年間に日本経済は韓国経済よりも成功したと言える。

(編集翻訳 恩田有紀)
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2014年08月28日

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XINHA.JP(新華社日本版)



国営中国紙の記者が日韓の経済成長の軌跡をどう評価したか

経済

がむしゃらに働き続けるワタミ店長 「僕は焼き鳥が冷めていくのが耐えられない」

森谷明博わたみん家・大船店店長
森谷明博わたみん家・大船店店長



 僕の原点って大学の寮なんです。寮生たちと「ワッショイ、ワッショイ」と言いながら大騒ぎする。その笑顔って忘れられない。だから僕が目指すのは、お客様の笑顔、満足度、感動、涙を生み出し、働く仲間が笑顔で働けるような店です。

 夢のためには戦わなきゃいけないこともある。本部から監査が来たことがあります。飛ばされることもあるから、普通の店長はビビリながら対応します。

 でも僕は違った。その監査の人が、お客様がごった返している時間帯にやって来た。絶妙な加減で焼き上がった焼き鳥を持っている僕に、いくらでも後回しにできるような質問をしてくる。

 だから僕は「とりあえずこれ、運んでもらっていいですかね。冷めるから」って言った。喧嘩を売ったんじゃない。「1人でも多くのお客様にあらゆる出会いとふれあいの場と安らぎの空間を提供すること」がワタミの理念だから、監査よりもお客様が大事。
 僕は目の前の焼き鳥が冷めていくのが耐えられなかったんです。店舗の閉鎖が決定しかけるぐらいの大問題になりました。

 でも、もっと上の人たちは理解があって、今も無事に店が続いている。そうやって本気で仕事しているから、ワタミグループが危機的な状況でも前年同月比で130%の売り上げができました。全国でもトップクラス。僕が偉そうなことを言ったら、桑原社長は「ああ、また森谷か」と笑うかな。

 ワタミグループ内で不幸な事件が起きて、人が亡くなりました。“ブラック”という批判も正しい部分があるのでしょう。痛切な反省をしなくてはいけません。

 従業員にはきちんと休んでもらっていますけど、僕はこれからも働きますよ。「ブラックだ」なんて声は関係ない。
 会社に必要とされているかすらわからない週休2日の悠々自適の人生もいいでしょう。だけど社会から必要とされるべく毎日懸命に働く人生にだって価値はある。

 本音を言えば、自分の5歳の息子と3歳の娘ともっと話したいし、だっこしてあげたい。だけど、がむしゃらに仕事する僕の背中からいつか何か感じ取ってくれるだろうと信じています。

 子どもが大人になったとき、「お父さんてすごいなぁ。僕も頑張らなきゃ」という心のバトンを渡したいのです。

 一生懸命働くことがダメだなんて僕には信じられない。本当の優しさ、人生の重さ、そういったものが、苦難やしんどいことから逃げ続けて得られるとも思えない。


 サービス業に求められることって、すごく単純なことだと思うのです。自分の感動を思い出すこと、それを人に伝えて共有するために一生懸命になること。そうすれば、人手が足りないなんて嘆かなくてもいいようなすばらしいスタッフに恵まれるはず。

 僕はどんなに急な坂道も、お客様とスタッフと一緒にワッショイ、ワッショイと笑い飛ばして駆け上がりたい。(ジャーナリスト 唐仁原俊博=文 村上庄吾、原 貴彦、市瀬真以、奥谷 仁=撮影)(PRESIDENT Online)

2014.8.23 17:04

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サービス業の最前線で頑張る人材は頼もしいと思います。
客商売の醍醐味を感じつつ、がむしゃらに働く姿は感動モノです 例えブラック企業と呼ばれようとも

経済

「東の雄」三越伊勢丹 事実上の大阪撤退のワケは… 阪急・阪神・大丸の包囲網を崩せず

(1)グランフロント大阪南館、(2)JR大阪三越伊勢丹、(3)阪急百貨店梅田本店、(4)大丸梅田店、(5)阪神百貨店梅田本店など多くの百貨店がひしめくJR大阪駅周辺=大阪市北区で共同通信社ヘリから
(1)グランフロント大阪南館、(2)JR大阪三越伊勢丹、(3)阪急百貨店梅田本店、(4)大丸梅田店、(5)阪神百貨店梅田本店など多くの百貨店がひしめくJR大阪駅周辺=大阪市北区で共同通信社ヘリから



 経営不振に陥っていたJR大阪駅ビルの「JR大阪三越伊勢丹」(大阪市北区)が、大幅に売り場を縮小して、来年春に店構えを抜本的に変える。高級な衣服や食材、宝飾などをくまなくそろえる百貨店の業態からは事実上、撤退。東京を主要拠点とし、百貨店の「東の雄」に位置する三越伊勢丹ホールディングス(HD)の看板は、大阪では通じなかった。平成23年5月の開業から3年足らず。誤算の背景には、何があったのか-。


阪神と同じ面積でも売上高は3分の1


 「取引先との関係が、うまくいかなかった…」

 不振の理由について、JR大阪三越伊勢丹をJR西日本と共同運営する三越伊勢丹HDの杉江俊彦取締役はこう語る。アパレルを中心に有力ブランドを扱う企業を引き付けられなかったことが敗因につながった。

 大阪駅周辺は、全国屈指の百貨店激戦区だ。関西で強いブランドを築く阪急百貨店梅田本店と阪神百貨店梅田本店、大丸梅田店の3店が群雄割拠にある中で、4店目の最後発として参戦したのが、三越伊勢丹HDだった。

大阪地区百貨店売上高の推移
 だが「阪急や大丸に入居しているのに、わざわざ商品を出すメリットはなかった」。ある小売関係者は冷ややかに振り返る。JR大阪三越伊勢丹が目を付けるような婦人服アパレルの売れ筋は、すでにほかの百貨店に押さえられており、既存3店の包囲網を切り崩せるほどのブランド力はなかったと明かす。

 それは業績が象徴する。阪神百貨店梅田本店と売り場面積がほぼ変わらないJR大阪三越伊勢丹だが、売上高(平成24年度ベース)は3分の1程度にとどまる。ここ数年の大阪地区の百貨店売上高は8千億円前後で推移。限られた市場を食い合う中で、テナントも出店先の見極めに慎重だ。

 商品力が高まらず、客足が遠き、開業以来の営業赤字が続くという悪循環は、三越伊勢丹の看板を曇らせるばかりだった。


「両方の強みを結集」がミスマッチに


 敗因はJR大阪三越伊勢丹の内部にも潜んでいた。

JR大阪駅周辺の百貨店


 大阪とは異なり、活況なな伊勢丹新宿本店(東京都新宿区)。ファッションブランドごとの縦割りの展示ではなく、ジャケットやパンツなどを品目別に並べてることで、商品を比較しやすくしている。洋服に関心の高い女性をターゲットにした百貨店としては、斬新な売り場だ。

 東京の手法は大阪でも取り入れられ、「伊勢丹らしさ」を打ち出したが、一方で、旧三越大阪店が上客としていた60~70歳の富裕層向けの呉服や絵画などの美術品も手厚く展開。「両方の強みを結集」(杉江取締役)する戦略が、逆にミスマッチを浮き立たせた。三越伊勢丹HDがJR西の意見を踏まえてまとめた再建策の柱は、売場面積を6割減らし、自らがテナントになること。再生をはかるために、百貨店の看板を降ろす苦肉の選択さえ迫られている。

2014.1.25 22:00

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JR大阪駅
昨年9月に写したJR大阪駅

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